Responsible Leadership, what else?
Deze tijd vraagt om verantwoordelijk leiderschap
De huidige eisen aan bestuurders en toezichthouders laten zich in twee woorden samenvatten: Verantwoordelijkheid en Verantwoording. Deze twee kernbegrippen geven de cruciale rol van bestuur en management gezien de tijdgeest goed weer. Als we de aanduiding iets verbreden gaat het om Verantwoordelijkheid nemen en geven en Verantwoording vragen en afleggen. Het zijn voor iedereen herkenbare begrippen maar wat betekent het voor bestuurders en waarom zijn de twee V’s zo belangrijk?
Dat verantwoordelijkheid nemen de essentie is van besturen, is al terug te vinden in de klassieke theorieën over governance (2e helft vorige eeuw). Naast de meer economisch georiënteerde benaderingen (Agency theory en Transaction cost theory) was de Stewardship theory een fundamentele stroming in het denken over governance. Stewardship betekent goed rentmeesterschap: bestuurders zijn de ’hoeders’ van de activa en zij zijn verantwoordelijk voor de organisatie en de mensen die er werken. Een zeker paternalisme is kenmerkend voor deze visie en dat doet ouderwets aan, maar in essentie gaat het ook in de huidige tijd nog steeds over hetzelfde principe namelijk verantwoordelijkheid nemen. Dit heeft echter een nieuwe, actuele betekenis gekregen. Het is voor iedere bestuurder een scherpe eis om ‘in de wereld’ te staan en verantwoordelijkheid te nemen voor mens en milieu, het klimaat en daarmee samenhangend de circulaire economie. Dit gaat veel verder dan afval scheiden op kantoor of MVO doelen formuleren in het jaarplan. Van elke bestuurder wordt ecologisch bewustzijn en global citizinship verwacht, elke organisatie – profit of nonprofit – moet bijdragen aan corporate social responsibility.
Maar er is meer. Verantwoordelijkheid nemen gaat ook over op de wijze waarop een bestuurder een visie neerzet en strategische doelen realiseert. Ook bij tegenwind of bij tegengestelde belangen van diverse stakeholders. Denk aan aandeelhouders die winstcijfers willen zien en de publieke opinie die een maatschappelijke bijdrage verwacht. Bestuurders staan onder druk om op eigen kompas te varen. De complexiteit en dynamiek in organisaties vragen om zelfsturende leiders, die zelfstandig ‘doen wat nodig is’ en daarvoor gaan staan. Flexibel meebewegen, veranderprocessen initiëren en autonoom functioneren horen daarbij. Kwaliteiten zoals zelflerend vermogen, kunnen reflecteren en regie nemen over je eigen ontwikkeling zijn extreem belangrijk om jezelf en anderen te kunnen managen. Niet verschuilen, geen afhankelijkheid, niet afschuiven, niet afwachten, maar stevigheid, zelfbewustzijn en ‘zelf het heft in handen nemen’ zijn vanzelfsprekend eisen waaraan een bestuurder moet voldoen. Verantwoordelijkheid nemen dus.
“Bestuurders staan onder druk om op eigen kompas te varen.”
Verantwoordelijkheid geven is minder goed herkenbaar in de oorspronkelijke theorieën over governance, maar heeft vooral de laatste 50 jaar een hoge vlucht genomen. Sinds de hiërarchische maatschappij-ordening is getransformeerd naar een bestel van horizontale verhoudingen, staat het geven van verantwoordelijkheid centraal. Dit was zichtbaar in opeenvolgende tijdperken: de opkomst van participatie en medezeggenschap in de vijftig- en zestigerjaren, de hoogtijdagen van de emancipatiebeweging rond 1970, de nadruk op empowerment in jaren tachtig en het ontstaan van resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE’s) in de jaren negentig. De afgelopen decennia werd zelfsturing populair en deden POP’s hun intrede met als essentie: regie nemen over je eigen ontwikkeling. Tegenwoordig spreken we over ‘iemand in z’n kracht zetten’. Het zijn allemaal verschijningsvormen van hetzelfde onderliggende principe: verantwoordelijkheid geven. Juist nu is flexibel (agile) organiseren nodig om responsief te reageren op externe dynamiek. Centrale command-and-control aansturing is daarvoor niet geschikt. Bevoegdheden laag in de organisatie, verregaand delegeren en verantwoordelijkheid geven zijn beproefde recepten om ‘lenige’ organisaties te creëren, medewerkers te mobiliseren en talenten te ontwikkelen.
Verantwoordelijkheid geven is prima, maar niet grenzeloos. Het vereist dat direct reports goed omgaan met die verantwoordelijkheid en hierover verantwoording afleggen. Parallel aan verantwoordelijkheid geven wordt dus verantwoording gevraagd. De noodzaak daartoe is de laatste decennia scherp aan het licht gekomen, door ontsporingen en financiële debacles. Toezichthouders nemen hun controlerende taak zeer serieus en vragen van bestuurders dat zij zich transparant opstellen. Zij verwachten degelijke rapportages en tijdige meldingen als er slecht weer dreigt. Bestuur en management vragen op hun beurt verantwoording aan het tweede echelon. Leiders stellen zich coachend of dienend op, het woord ‘afrekenen’ heeft een negatieve bijklank – terecht, afrekenen doe je in de supermarkt – maar zij verwachten resultaten en vragen daarover verantwoording. Mooie principes over zelfsturing doen daar niks aan af. Wél is het de kunst om een goede balans te bewaren. Sommige leiders trachten onder druk van hogere echelons (of van de pers) angstig om fouten te vermijden en verzanden in beheersdrang en micromanagement. Berucht is de bureaucratische reflex, waarbij ieder incident wordt beantwoord met een nieuw stelsel van controles en regulering. Zeker sinds het verschijnen van ‘terug naar de bedoeling’ van Wouter Hart beseft iedereen dat we eigenlijk moeten ont-regelen, maar goed beschouwd is het nog steeds een collectieve zoektocht om het juiste evenwicht te vinden. De kernvraag is: sturen of loslaten?
Verantwoording afleggen is het spiegelbeeld van verantwoording vragen. Een bestuurder of vertegenwoordiger van het tweede echelon dient uit zichzelf verantwoording af te leggen. Dat gaat verder dan de gebruikelijke managementrapportages, kwartaalresultaten of jaarcijfers. Leiders moeten laten zien dat zij ook fouten durven te maken en hebben het zelfvertrouwen om zich kwetsbaar te tonen. Bovendien verantwoorden zij zich niet alleen naar boven maar ook naar collega’s, medewerkers en andere stakeholders. Er zijn in feite drie niveaus te onderscheiden waarop verantwoording kan worden afgelegd. De professional verantwoordt zich vooral naar de eigen beroepsgroep en vakstandaarden, vaak door middel van visitaties en accreditatie. Het middlemanagement verantwoordt zich naar directie en bestuur door middel overleg en rapportages over resultaten. Het bestuur legt verantwoording af aan medewerkers (OR), toezichthouders en andere stakeholders door middel van jaarverslagen, dialoog en gerichte (online) communicatie.
De twee V’s, verantwoordelijkheid en verantwoording, en de wijze waarop deze worden toegepast zijn dus bepalend voor succesvolle besturing van de organisatie. Maar alle goede richtlijnen over wat te doen ten spijt, het meest cruciaal is het zijn. Wie is de leider, wat is zijn persoonlijkheid en dan vooral: wat is zijn morele gehalte? Dat is lastig in KPI’s om te zetten of meetbaar te maken, maar verantwoordelijk leiderschap gaat vóór alles over ethiek en moraliteit. Ook dát is Responsible Leadership, what else?