Vraag: Twee gezondheidszorginstellingen gingen over tot een fusie. Men werd geconfronteerd met diverse dilemma’s bij de inrichting van de nieuwe organisatie: één of meerhoofdige RvB? structuur van het 2e echelon? positie van de medische staf? Intern was niemand belangenvrij om objectief hierover te beslissen. Aan mij werd verzocht hierover advies uit te brengen.

Aanpak: Een vertegenwoordiging van de beide RvT’s vormden in formele zin mijn opdrachtgever.  Ik heb een consultatieronde gehouden onder alle RvT leden, de zittende bestuurders en de MT leden, stafhoofden, OR-en en medische vertegenwoordigers van beide fusiepartners. Vervolgens heb ik vanuit mijn onafhankelijk rol en op basis van mijn know how over de besturing van professionele organsaties een advies voor de inrichting van de nieuwe topstructuur opgesteld, passend bij de strategische opgave van de nieuwe organisatie.  Het advies is vrijwel integraal overgenomen.

Vraag: De RvC van een middelgroot adviesbureau beraadde zich op de opvolging van de huidige tweehoofdige directie (beide directeuren zouden vlak na elkaar met pensioen gaan). Welk bestuursmodel moest men kiezen en moest de invulling wél of niet van binnenuit plaatsvinden? In de RvC, maar ook in het Stichtingsbestuur (dat alle aandeelcertificaten beheerde en de rol van AvA bekleedde) werd hierover verschillend gedacht. GITP werd gevraagd hierover te adviseren.

Aanpak: In de eerste fase heb ik een interviewronde onder ca. vijftien sleutelpersonen gehouden. Tevens is daarbij het interne draagvlak van twee potentiële opvolgers getoetst. De beide kandidaten hebben een uitgebreid assesmentonderzoek ondergaan. Ik heb vervolgens een tweehoofdige structuur voorgesteld en positief geadviseerd over de twee interne kandidaten, op voorwaarden dat zij zich (met gerichte begeleiding) zouden doorontwikkelen van managers tot bestuurders. Twee jaar later is opnieuw een peiling gedaan en zijn ze tot directieleden benoemd. Intussen heb ik een commissie voorgezeten, die de totale governancestructuur heeft doorgelicht en aangepast. De verhoudingen tussen directie, RvC en Stichtingsbestuur zijn opnieuw bepaald (daarbij heb ik een bemiddelende rol vervuld) en er zijn nieuwe leden voor de RvC Stichtingbestuur geworven en benoemd.

Vraag: Het DB van een groot advocaten kantoor maakt zich zorgen over het functioneren van een bepaalde sectie. De werkdruk is erg hoog, de werkverdeling is onevenwichtig, de integrateie met het totale kantoor stagneert en de sectie wijkt op een aantal prestatie indicatoren af ten opzichte van de overige secties. Het DB vraagt mij als extern adviseur om hulp.

Aanpak: Na bestudering van relevante stukken voer ik met elke vennoot uit de sectie een individueel gesprek. Ik maak een inventarisatie van wat er precies aan de hand is en onderzoek wat mogelijkheden zijn ter verbetering. Met het DB en de sectie bespreek ik de resultaten. Verbetervoorstellen worden aan de orde gesteld. (Implementatie loopt nog).

Vraag: De Raad van Toezicht van een groot algemeen ziekenhuis heeft behoefte aan een gedegen evaluatie van de twee leden van de Raad van Bestuur. Eerdere ervaringen met een online 360 feedback ’tool’ waren niet positief: te oppervlakkig. Men wil op obejctieve wijze de input vanuit de organisatie verzamelen om zich een goed beeld te vormen.

Aanpak: Allereerst heb ik het RvB-beoordelingskader dat van toepassing was in overleg met de RvT en RvB aangepast aan de huidige eisen. Vervolgens heb ik zeven direct reports (zorggroepmanagers en stafhoofden) en vertegenwoordigers van de medische staf, de verpleging, de OR en de patientenraad geïnterviewd. De bevindingen heb ik (anoniem) in een compacte rapportage verwerkt. Dit heb ik eerst met de beide RvB leden afzonderlijk besproken en daarna in een gezamenlijke bijeenkomst van RvB en RvT toegelicht. In een later gesprek heeft de RvT de formele beoordeling gedaan en verbeteracties afgesproken.

Vraag: Het Dagelijks Bestuur van een Hoogheemraadschap wil in verband met een verlengde zittingsperiode van twee jaar stil staan bij de onderlinge samenwerking en bij de herijking van het bestuursprogamma. Men wil voorkomen dat het elan wegzakt en dat spanningen de kop gaan opsteken. Door een gezamenlijke heidag wil men nieuwe inspiratie creëren en inhoudelijke een aantal speerpunten voor de komende jaren vastellen. Ik wordt als externe begeleider bij het proces betrokken.

Aanpak: Na het intake gesprek met de dijkgraaf en de secretaris-directeur voer ik met elk van de DB leden een individueel voorgesprek. Ik inventariseer de overeenkomsten en verschillen tussen de betrokkenen -zowel bovenstroom (inhoud) als onderstroom (emoties en posities) – en breng in kaart wat de programmawensen zijn voor de heidag.Tijdens de heidag bespreken we de onderlinge verhoudingen, we maken afspraken over de samenwerking en we leggen uitgangspunten voor de toekomst vast. In een goede sfeer wordt de teamdag afgesloten.

Vraag: De Raad van Bestuur van een grote zakelijke dienstverlener bestaat uit drie geheel verschillende karakters. Ze vullen elkaar goed aan, maar de stijlverschillen moeten overbrugd worden en dat geeft geregeld spanningen. Mede op initiatief van de RvC laat het bestuursteam zich bijstaan door een extern begeleider om de onderlinge samenwerking en synergie te versterken

Aanpak: Ik heb allereerst individuele gesprekken gevoerd met de drie leden en met een vertegenwoordiging van de RvC. De impressies uit deze ronde heb ik plenair teruggekoppeld en vervolgens een begeleidingsprogramma voorgesteld. Met de meerjarenstrategie als ijkpunt zijn doelen opgesteld. Middels een 360 graden feebackprocedure breng ik individuele drijfveren in kaart. Ook maak ik aan de hand van teambeeld een analyse van de verschillende communicatiestijlen. Tijdens een intensief verblijf van 2,5 dag op een externe locatie bespreken we de uitkomsten. Dit vullen we aan met biografische oefeningen (Wat uit je verleden bepaalt je huidige functioneren als RvB lid?). En kort outdoorprogramma en reflectie op het eigen teamfunctioneren (en ieders rol daarbinnen) geeft veel verheldering. Het vertrouwen groeit en men weet elkaar beter te waarderen en ’te vinden’. Nieuwe afspraken over rolverdeling en omgang met elkaar worden gemaakt.

Vraag: Het bestuur van een groot accountantskantoor had voor de voorbereiding op een strategietraject een werkgroep van partners ingesteld. Men had bij de samenstelling gezorgd voor een afspiegeling van alle stromingen in de partnership. De commissie bleek het niet makkelijke samen eens te kunnen worden. Als externe adviseur werd ik gevraagd het voorbereidingsproces én de conferentie zelf te begeleiden.

Aanpak: Allereerst heb ik drie keer als procesbegeleider de werkgroepbijeenkomsten bijgewoond, om te helpen iedereen op één lijn te krijgen. Ook heb ik meegedacht over hoe het verdere traject kon worden ingericht. Vervolgens trad ik op als panelvoorzitter bij een afzonderlijke middag/avondsessie met alle vijftig partners, waarin vier sprekers van buiten hun licht op de toekomst van de accountancy lieten schijnen. Tenslotte begeleidde ik samen zes GITP collega`s de strategiedag, waarbij in vier rondes in groepen van tien partners (elke subgroep werd door een GITP-er voorgezeten) met een gestructureerde vragenset een aantal belangrijke onderwerpen werden bediscussieerd. De subgroepresultaten werden telkens plenair teruggekoppeld en de einduitkomst werd samengevat en met de beamer geprojecteerd. De cohesie, de betrokkenheid en de eensgezindheid rondom de inhoudelijke thema`s was sterk verbeterd. Aan het einde zorgden we voor een feestelijke afsluiting.

Vraag: Een groot regionaal accountantskantoor besluit om de bestuursstructuur te herzien, omdat twee bestaande DB leden ( voorheen vennoten met een volle praktijk) vrijwel tegelijkertijd wegens pensioen vertrekken. De vraag is welke nieuwe structuur men zal kiezen en hoe men voor de personele invulling zal zorgen. Ook is er behoefte aan een professioneel partnertoetredingstraject en een partnerbeoordelingssysteem.

Aanpak: Ik maak gedurende ruim een jaar deel uit van een commissie die voorstellen over de bovenstaande kwesties moet voorbereiden voor de AvA. Deels breng ik expert-inbreng naar voren, deels begeleid ik (als voorzitter van de werkgroep) de discussies op zodanige wijze dat men tot eensluidende meningen komt. In de AvA verzorg ik twee keer een toelichting. Voorstellen worden geaccordeerd en uitgevoerd. Verder spreek ik samen met de scheidend voorzitter met alle vennoten om te komen tot een gedragen voordracht van nieuwe bestuursleden (“informateursmodel”).

Vraag: Naar aanleiding van spanningen in de maatschap (veertien specialisten) hadden twee DB leden, volgens afspraak in de maatschap, met elke maat vertrouwelijke gesprekken gevoerd. De uitkomsten waren onrustbarend. Er was veel onderling wantrouwen en het lidmaatschap van enkele maten stond ter discussie. De twee DB leden hadden (min of meer onvoorzien) zeer “explosief materiaal” in handen en vroegen mij als externe: hoe verder?

Aanpak: Na uitvoerige bestudering van het materiaal van het DB (alles was goed gedocumenteerd) heb ik allereerst drie uiterst lastige gesprekken begeleid, waarin de twee DB leden met elk van de drie ter discussie staande maten de kritiek op hun functioneren hebben besproken. Er zijn (met veel pijn en moeite, want de meningsverschillen waren erg groot) verbetertrajecten afgesproken. Ik heb een objectiverende rol gespeeld en zaken op papier gezet. Tevens heb ik geholpen om de maatschap er van te overtuigen dat de betrokkenen een “faire” kans op verbetering moesten krijgen. Na een positieve evaluatie (vijf maanden later) is het klimaat verbeterd en was de tijd rijp om ook een aantal andere samenwerkingsproblemen bespreekbaar te maken. Tijdens een intensieve confrontatiesessie (een maatschapsconferentie van anderhalve dag, begeleid door twee GITP adviseurs) zijn veel onderlinge conflicten uitgesproken. Dat heeft geleid tot aanzienlijke verbeteringen in de samenwerking

Vraag:nIn een sectie van zes advocaten/vennoten van een groot regionaal advocatenkantoor is de samenwerking steeds problematischer geworden. Conflicten, met name tussen twee beeldbepalende partners, liepen hoog op. De overige leden van de praktijkgroep raakten betrokken en de sfeer was sterk achteruit gegaan. Het DB van de maatschap zat met de kwestie in haar maag, te meer daar één van de betrokkenen (met een bloeiende praktijk) dreigde weg te gaan, wat men graag wilde voorkomen. Men vroeg mij als externe om bemiddeling en advies.

Aanpak: Na toestemming c.q. ” contractering” met de zes vennoten voerde ik een persoonlijk gesprek met ieder van hen. Daarna heb ik enkele pittige driehoeksgesprekken met de beide “hoofdrolspelers” gehouden, waarin veel conflictstof aan de orde is geweest. Zaken zijn niet geheel opgelost, maar er is een status quo van werkbare verhoudingen ontstaan. In een afrondende bespreking met de zes vennoten gezamenlijk is toelichting (op hoofdlijnen) gegeven en zijn de aandachtspunten voor succesvolle toekomstige samenwerking met elkaar besproken. Na een half jaar heeft een korte evaluatiegesprek plaatsgevonden: de verbeterde verhoudingen zijn bestendig gebleken.

Vraag: Een advocatenkantoor (partnerstructuur) verzocht om ondersteuning omdat de sfeer tijdens de partnervergadering telkens zeer gespannen was. Inhoudelijke thema’s werden ‘belast’ door persoonlijke irritaties, men kwam geen steek verder. Er waren diverse onopgeloste conflicten, die tot stagnatie leidden. Na elke uitbarsting ging men elkaar steeds meer mijden, iedereen trok zich terug op z’n eigen ‘eiland’.

Aanpak: Na voorloverleg met DB hen ik eerst met behulp van individuele voorgsprekken alle belangen en pijnpunten in kaart gebracht. De onderlinge verschillen waren erg groot. Zowel qua waarden (‘alles geven’ tot ‘er is ook nog een leven náást het werk), als qua persoonlijke stijl (zeer expressief tot zeer beschouwend) als qua omzet (meer dan factor 1,5 verschil). In een heisessie zijn onder mijn leiding een aantal conflictpunten in goede harmonie besproken. Een maand nadien ontstond echter weer een conflict. Weer een heisessie, met veel ruzie en een kater na afloop. De onmin was terug. Opnieuw heb ik individuele gesprekken gevoerd en besloten tot een (maximaal haalbare) pragmatische koers: er is een code of conduct opgesteld met spelregels voor de onderlinge communicatie. Iedereen heeft zich hieraan – min of meer – gecommitteerd, zodat de verhoudingen langzaam kunnen normaliseren.

Vraag: Een Raad van Commissarissen van een grote zakelijke dienstverlener had onder leiding van een nieuwe voorzitter het plan opgevat om een zelfevaluatie te houden met een extern begeleider. De algemeen bestuurder benaderde mij en bracht me in contact met de secretaris van de RvC. Tijdens een kennismakingsgesprek met de voorzitter en secretaris zijn doelen en wensen besproken. Op basis daarvan heb ik een programma (van 13.00 tot 21.00 uur) opgesteld. Na een korte presentatie over recente ontwikkelingen in de Governance heeft men onder mijn leiding elkaars kwaliteiten besproken, is de werkwijze tegen het licht gehouden en zijn voor afspraken voor de nieuwe periode gemaakt. Gedurende het laatste deel heeft het bestuur meegedaan. Ook de samenwerking tussen RvC en RvB is geëvalueerd. De verhoudingen zijn verbeterd, men heeft draagvlak voor de collectieve afspraken en men kan slagvaardiger functioneren.

Vraag: Bestuur en Raad van Toezicht van een ‘maatschappelijke onderneming’ verzochten om een onderzoek naar het functioneren van het bestuurmodel. Voldeed de structuur die men twee jaar geleden had gekozen aan de verwachtingen? In de praktijk ervaarde men diverse knelpunten zoals de omvang (5 leden), de communicatie en de aansturing van de werkorganisatie. Kan het anders? En zo ja, hoe?

Aanpak: Tijdens de intake met een vertegenwoordiging van het bestuur en de RvT heb ik heldere afspraken gemaakt over wie mijn formele opdrachtgever was (de RvT). Vervolgens zijn we een aanpak overeengekomen waarbij ik alle relevante betrokkenen (bestuursleden, MT leden, OR, RvT leden en de externe stakeholders) heb geïnterviewed. De uitkomsten van deze gesprekken heb ik gecombineerd met mijn kennis en ervaring in vergelijkbare situaties elders. Mijn conclusies heb ik in een bondig rapport verwerkt, dat met bestuur en RvT is besproken. De aanbevelingen (structuur zo houden, maar de communicatie en de onderlinge samenwerking verbeteren) zijn grotendeels overgenomen. Men heeft ondermeer een teambuildingstraject opgestart, waarbij met de begeleiding van een externe adviseur de onderlinge feedback is geïntensiveerd.

Vraag: De voorzitter van een Raad van Toezicht van een grote scholengemeenschap benaderde mij om hun zelfevaluatie te begeleiden. De vraag was om een beeld te geven van de governance ontwikkelingen in het VO en om het opstellen van een toezichtkader te ondersteunen. Verder moest het accent liggen op de verhouding tussen bestuurder en RvT en niet op de regels en voorschriften want dat was bij de vorige zelfevaluatie al (te veel) aan de orde geweest.

Aanpak: Met de voorzitter en vice voorzitter hield ik een intakegesprek en heb daarbij ook apart kennis gemaakt met de bestuurder. Het door mij opgestelde concept programma is in de RvT besproken en goedgekeurd. Tijdens de (middag/avond)sessie heb ik recente ontwikkelingen behandeld (mede gebaseerd op een governance onderzoek van de VO raad). Daarna hebben we een dilemma lijst besproken, waarmee de positionering van de RvT in beeld werd gebracht. Dat leidde tot ‘bouwstenen’ voor het toezichtskader. Vervolgens zijn aan de hand van een speciaal RvT-diagnose instrument (dat vooraf door iedereen online was ingevuld) de plus- en minpunten in de samenwerking aan de orde geweest. Het belang van vertrouwen tussen bestuurder en RvT kwam als belangrijkste naar voren. We hebben lang stilgestaan bij de vraag wat vertrouwen belemmert en bevordert. Dat gaf veel inzicht en er zijn concrete afspraken gemaakt om ‘aan vertrouwen te blijven bouwen’ in de toekomst.

Vraag: De voorzitter van de RvC van een grote woningcorporatie (900 veh) verzocht om een voorstel voor het begeleiden van hun zelfevaluatie. Een belangrijk en gevoelig thema was de opvolging van de voorzitter. Meerdere interne kandidaten hadden interesse en waren concurrenten van elkaar. 

Aanpak: Na overleg met de zittende voorzitter besloten we dat de voorzitter eerst een sonderingsronde onder de leden hield. Onze inschatting was dat er voldoende vertrouwen in de Raad was op onderling een open gesprek te voeren. Samen met de voorzitter heb ik de aanpak voorbereid. Allereerst is een evaluatie over het afgelopen jaar gehouden. Ook de speerpunten voor de toekomst zijn vastgesteld. Vervolgens is he profiel van de toekomstige voorzitter bepaald. Daarna is een open feedbackgesprek gevoerd. Drie kandidaten hebben zich gemeld, en hun motivatie toegelicht. Ik heb voor een veilig klimaat gezorgd door rust en ruimte te bieden, waarin ieder zijn mening over de de drie kandidaten kon geven. Het was soms pittig en confronterend, maar niemand raakte beschadigd of gekwetst. Na de gegeven feedback hebben we uitgebreid gepauzeerd. Met de voorzitter besprak ik intussen de algehele indrukken (en er kwam één kandidaat als beste naar voren). Daarna heb ik een samenvatting gegeven en de conclusies voorgelegd. Men kon zich daar in vinden. Voor de afronding hebben we alle tijd genomen. Het proces was spannend geweest maar het was goed verlopen. Men heeft mijn neutrale en onafhankelijke rol daarbij zeer op prijs gesteld.

Vraag: Een vijfkoppige directie van een universitair onderzoeksinstituut vroeg externe begeleiding voor hun jaarlijkse heisessie, mede omdat een belangrijk besluit over fusie met een ander instituut moest worden genomen (en de meningen daarover waren verdeeld).

Aanpak: Na uitvoerige briefing door de eindverantwoordelijke directeur heb ik kort kennis gemaakt met de individuele directieleden. Daarna hebben we gedurende het eerste deel van de sessie aandacht aan de onvredes en de onderlinge communicatie besteed. Toen de lucht was geklaard bleken de inhoudelijke meningsverschillen makkelijke te overbruggen en is de rest van de bijeenkomst in constructieve sfeer verlopen.