Scherp toezicht kan niet zonder vertrouwen
Maar (hoe) is vertrouwen te ’sturen’?
Alles draait om vertrouwen …., zo wordt vaak gezegd. Ook in de bestuurskamers weet iedereen hoe belangrijk vertrouwen is. Tussen bestuursleden onderling, tussen het bestuur en de raad van commissarissen (rvc) en tussen commissarissen onderling. Als er vertrouwen is verloopt de samenwerking soepel. Een half woord is genoeg je weet wat je aan elkaar hebt. Controle, procedures en gedetailleerde regels verliezen betekenis als er voldoende vertrouwen is. Spanningen, conflicten… altijd speelt vertrouwen – of een gebrek daaraan – een rol.
Maar vertrouwen is ook ongrijpbaar, soms vluchtig (het komt te voet en gaat te paard) en moeilijk dírect te beïnvloeden. Vertrouwen valt niet af te spreken of schriftelijk vast te leggen. Vertrouwen moet groeien, het moet zich ontwikkelen, het moet door ervaring worden opgebouwd, getest en bevestigd worden. Valt dit proces te sturen? Wat kunnen bestuurders of toezichthouders doen? Aan welke knoppen moeten zij draaien?
Vertrouwen is een complex fenomeen. Enerzijds komt het voort uit persoonlijkheidseigenschappen, anderzijds ontwikkelt het zich situationeel, in de relatie tussen personen en in een team. Dit wordt duidelijk als we de simpele uitspraak: “Ik heb vertrouwen in hem” nader ontleden. We kunnen drie aspecten onderscheiden. Ten eerste duiden we hiermee aan of we erin geloven dat de ander een bepaalde taak of functie kan volbrengen. Heeft de ander de kwaliteiten, kennis en kunde om de klus te klaren? Enerzijds valt dit te beoordelen op basis van eerdere ervaringen, track record of referenties, anderzijds heeft deze vorm van vertrouwen tijd nodig om zich te ontwikkelen: de ander moet zich gaandeweg bewijzen en laten zien dat hij competent is voor de taak of de functie.
“Openheid is het toverwoord, zowel wat betreft intenties als wat betreft gevoelens.”
Ten tweede doelen we op – voor vertrouwen belangrijke – persoonseigenschappen. Vooral de eigenschap eerlijkheid is doorslaggevend, dat wil zeggen: niet liegen en eerlijk menen wat je zegt. Wat ook helpt is als de ander zich aan afspraken houdt en goed om kan gaan met vertrouwelijke informatie. Ook dan zijn we geneigd de ander te vertrouwen. Ook consistent gedrag schept vertrouwen, dat wil zeggen dat de ander is voorspelbaar is en dat we weten wat we aan de ander hebben. Doordat we in de samenwerking elkaars gedrag leren kennen neemt de voorspelbaar toe. Dit verklaart het feit dat vertrouwen kan groeien als we als een conflict hebben doorgemaakt: Ik weet wat ik écht aan de ander heb óók – of juíst – als we het aan de stok hebben gehad met elkaar. Ten derde is oprechtheid een essentiële factor. Heeft iemand verborgen agenda’s? Is de ander duidelijk en transparant in zijn bedoelingen (een open boek)? En in het tonen van zijn emoties?
De essentie van vertrouwen in een relatie is dus vooral: weten wat je aan de ander hebt; de ander moet begrijpbaar en kenbaar zijn. Dan snap ik de intenties van de ander en dat creëert zekerheid.
Om deze transparantie te bewerkstelligen is een veilige omgeving (in sociaal opzicht) cruciaal. Alleen in een veilige omgeving durft men zich open te stellen, kwetsbaar te zijn, emoties te laten zien, kortom: vertrouwen te wekken. Er is een belangrijke ’maar’: als er nog te weinig vertrouwen is, dan leidt kwetsbaarheid tot wantrouwen. Dan roept het vragen op: Is de ander wel competent? Is de ander zwak of te emotioneel?
Het is dus een ragfijn spel: stapje voor stapje openheid en kwetsbaarheid bieden, maar wel zodanig dat het past bij het daarvoor vereiste niveau van vertrouwen. Het is een subtiele dynamiek, kwetsbaarheid genereert vertrouwen en vertrouwen genereert kwetsbaarheid. Dat gaat hand in hand. Het aanvoelen en sturen van dit proces is een belangrijke kwaliteit van teamleden – en zeker van de voorzitter die het ontwikkelen van vertrouwen faciliteert. Disclosure is het toverwoord. De voorzitter geeft het goede voorbeeld door zelf op gepaste wijze openheid te tonen, zowel wat betreft intenties (wat beoog ik, welke agenda heb ik) als wat betreft gevoelens (hoe voel ik mij, laat ik mijn emoties zien). Daarnaast stimuleert de voorzitter openheid (disclosure) van collega teamleden – eveneens zowel qua intenties als qua gevoelens. Als de voorzitter dit proces met gepaste dosering voortdurend stimuleert neemt het vertrouwensniveau toe en groeit een stevige basis voor succesvolle samenwerking.
Bij het creëren van vertrouwen zijn dus twee knoppen van groot belang: selecteer teamleden op de juiste competenties (kunnen ze de klus aan?) en persoonlijkheidseigenschappen (zijn ze te vertrouwen?) en creëer oprechtheid door zélf open te zijn (goed voorbeeldgedrag) en openheid bij de anderen te stimuleren.
Het bovenstaande gaat overigens alleen over de zachte kant van vertrouwen. Het spreekt vanzelf dat ook de harde kant, d.w.z. een goed stelsel van regels, protocollen, verslaglegging, risicobeheersing, en informatievoorziening om early warnings te signaleren, essentieel is voor de balans tussen scherp toezicht en vertrouwen.