Topprofessional én bestuurder: een fatale combinatie?
Duaal bestuur als oplossing
Doctor in the lead is een gevleugelde uitspraak in de ziekenhuiswereld. Net als in andere sectoren waarin de bekende unmanagable professionals werkzaam zijn, zoals de rechterlijke macht, onderwijs, en de advocatuur, worstelt men met de vraag hoe vrijheidslievende, autonome topprofessionals moeten worden aangestuurd. Door een ‘echte manager’ of door een professional uit het vak? Ook in de bestuurskamers treffen we deze discussie aan. Ook daar is de aloude spanning tussen beheersing en autonomie ten aanzien van professionals nog volop aanwezig. Onlangs hoorde ik een medisch specialist opmerken dat een collega die was toegetreden tot het ziekenhuisbestuur, was “overgelopen” naar de andere kant. Het werd gezien als verraad aan de eigen beroepsgroep en dat past in het beeld van het management als vijand. Een beeld dat geregeld wordt gevoed door vertegenwoordigers van de primaire beroepsgroep met als moraal: professionals moeten vooral door vakgenoten worden aangestuurd en niet door bureaucraten of MBA’ers. De sentimenten zijn niet overal zo sterk maar de nuchtere vraag blijft wel of (top)professionals tot het bestuur moeten toetreden, en zo ja, hoe dit bestuur er dan uit moet zien. De doctor in the lead, ja of nee?
Er is geen makkelijk antwoord op deze vraag. Enerzijds is er alles voor te zeggen om het bestuur over te laten aan échte bestuurders, die zich dat vak hebben eigen gemaakt door een loopbaan in de managementlijn. Leidinggevenden die daadwerkelijk verstand hebben van finance, marketing, HR, IT en organisatiekunde. In de commerciële sector zoals de advocatuur en de accountancy is het bovendien zonde om de omzet die een topper als rainmaker binnenbrengt teniet te doen. Anderzijds weten we allemaal dat topprofessionals nu eenmaal, voor zover ze al aangestuurd willen of kunnen worden, bij voorkeur door een gerespecteerd vakgenoot willen worden bestuurd. Hét voordeel van een vakgenoot als bestuurder is natuurlijk dat hij weet waar hij het over heeft, de fijne kneepjes kent en daarmee ook beter in staat is professionals te begrijpen – én zo nodig te disciplineren.
“Aansturing door een ‘echte manager’ of door een collega uit het vak?”
Ook professionals zelf verzuchten soms: laat een bestuurder van buiten hier eens orde op zaken stellen. Maar dit wensdenken leidt lang niet altijd tot succes. Onderzoeksinstituten, consultingfirms, advocatenkantoren, zorginstellingen die een niet-vakgenoot aan het roer hebben gezet komen daar geregeld van terug. Dat neemt niet weg dat de opmars van de manager van buiten het primaire vakgebied (een directeur bedrijfsvoering) zich de afgelopen tien jaar gestaag heeft doorgezet. De oplossing wordt vaak gezocht in een collegiaal bestuur waarbij beide smaken vertegenwoordigd zijn: de dominante professie en de bedrijfskundige expertise. De vraag blijft alleen wie het primaat krijgt. Soms wordt voor een nevengeschikte positie gekozen. In de GGZ komt geregeld een paritaire structuur voor waarbij psychiater en bedrijfskundig directeur samen verantwoordelijk zijn. Dit model mag op het oog aantrekkelijk lijken maar is kwetsbaar omdat er stagnatie kan optreden als men samen niet tot besluiten komt. Het succes is erg afhankelijk van de chemie tussen beiden bestuurders. Ontstaat hier een storing dan rest alleen nog een ingrijpen door de raad van toezicht. Het is beter een duaal bestuur in te stellen met collegiale verantwoordelijkheid en verdeling van de portefeuilles, maar één van beiden tot algemeen directeur te benoemen. Evengoed kunnen dan beide bestuurders contacten hebben met de raad van toezicht en de facto als duo optreden maar in geval van conflict is de beslissingsmacht helder geregeld. In veel sectoren (universiteiten, onderzoeksinstellingen, rechterlijke macht, advocatuur, accountancy) is de voorzitter een (ex) topprofessional met als directe rechterhand een manager bedrijfsvoering, ook wel Chief Operational Officer (COO) genoemd. Daarbij is men echter wel zo wijs geworden om niet automatisch de beste vakinhoudelijke collega als eindverantwoordelijke te kiezen maar (potentieel) talent te rekruteren onder die professionals die ook daadwerkelijk over bestuurderskwaliteiten (en affiniteit) beschikken. Deze professionals zijn in staat om de shift te maken naar bestuurder als zij niet te veel last hebben van de typische eigenschappen van een topprofessional, zoals solisme, perfectionisme en een groot ego, maar generalist willen zijn en inzien dat besturen ook een professie is.